download

Vooruitblik reis

Thuis komen met inspiratie én een concreet plan

 

Van 14 t/m  22 april 2018 vertrekken we weer met een leergierig, enthousiast gezelschap naar het land van de rijzende zon. Hieronder geven we uitleg wat je van deze studiereis kunt verwachten.

Heb je nog vragen of wil je een afspraak over hoe de Japanreis onderdeel kan worden van de Lean reis van jouw organisatie, neem dan contact op met

Roderik Met, 06-46833075, roderik.met@leancg.nl.

Blogs van onze man in Japan: Tim Wolput

Bezoek aan Omron, tour oktober 2017

Bezoek aan Omron, tour oktober 2017

Gisteren is de Lean Japan Study Tour op bezoek geweest bij   OMRON! Deze Social Enterprise waardeert als geen ander de verbazingen van de 137 'differently-abled' medewerkers (80% van het bedrijf). Inspirerend hoe ze  omdenken  en alles wat iemand niet (makkelijk) kan doen als Kaizen-kans zien. Perfecte afstemming tussen mens en machine. 
  
 

 

Hoe neem je artsen mee in de beweging?

Hoe neem je artsen mee in de beweging?

Een klein voorproefje op de Study Tour

Door : Tim Wolput

 

In de aanloop naar de LIDZ Japan studiereis in november 2017, kreeg ik recent de volgende vraag met betrekking tot Lean in de Nederlandse gezondheidszorg:

‘Hoe neem je artsen mee in de beweging?’

 

Een uitstekende gelegenheid om al een beetje vooruit te blikken naar de Japan reis door te kijken hoe ze in Japan, de bakermat van Lean, met dit vraagstuk omgaan.


Het korte antwoord is natuurlijk: stuur ze met ons mee op studiereis naar Japan! Alle gekheid op een stokje... ik kan me voorstellen dat niet alleen artsen, maar ook andere medewerkers hun kritische bedenkingen hebben wanneer er wordt gezegd dat vanaf nu de dingen op een Lean manier moeten gebeuren. De term Lean kan op zichzelf soms voor achterdocht en zelfs weerstand zorgen. Het voelt aan als iets van buitenaf, iets dat niet spontaan uit de organisatie zelf is gegroeid, maar verplicht wordt opgelegd en voor extra werklast zorgt. In Japan komt dit soort weerstand tegen het woord Lean minder voor, omdat veel ziekenhuizen in Japan de term  zelfs niet kennen. Dat wil niet zeggen dat ze niet dezelfde dingen proberen te doen. Natuurlijk streven ziekenhuizen in Japan er ook naar om veilige en kwalitatief steeds betere gezondheidszorg te realiseren om zo blije patiënten en medewerkers te hebben.

 

 

Gedeelde visie gevisualiseerd op de Gemba

 

In mijn vorige blogartikels vermeldde ik al dat veel Japanse organisaties werken vanuit hun visie en filosofie. Dit is voor ziekenhuizen niet anders. Hoshin Tenkai (Policy Deployment) zorgt ervoor dat die visie wordt vertaald en in de praktijk  wordt gebracht op elk niveau binnen de organisatie. Dit is geen top-down eenrichtingsverkeer. De hele organisatie wordt betrokken bij dit proces, inclusief de artsen. (Nerima General Hospital CEO, Dr. Iida had hier een ietwat slimme doch sluwe manier voor, maar daar vertel ik meer over in Japan). Het resultaat is dat alle medewerkers binnen de organisatie samen streven naar hetzelfde doel. Visualisaties hiervan vind je overal op de Gemba in Japanse organisaties terug. De visie is altijd en overal aanwezig.


De mindset om door middel van dagelijkse reflectie samen te kijken naar wat goed gaat en wat beter kan, en dit onmiddellijk uit te testen, is een belangrijk onderdeel om die visie te realiseren. Ook wel bekend als PDCA (Plan-Do-Check-Act). Vaak gebeurt dit in QC-circles (= kleine soms multi-disciplinaire teams, die problemen op de Gemba proberen op te lossen). Ook in Nerima General Hospital zijn er QC-circles die proberen om de kwaliteit van de medische zorg te verbeteren (MQI = Medical Quality Improvement). Bijzonder hier is dat een team pas officieel als QC-circle wordt erkend als er minstens één arts in het team zit. Leuk om te weten dat er elk jaar een ‘MQI Kaizen Award Event’ is waarbij het team met de beste Kaizen-oplossing een prijs wint. Ook Tsukuba University Hospital heeft iets gelijkaardigs. Zij stellen trots hun beste Kaizen-oplossingen permanent ten toon op hun Best Practice Wall (zie foto's). Op die manier is de Kaizen mindset op een positieve manier visueel aanwezig op de Gemba.

 

 

Brigit Aalbers, teamhoofd CIC van Medisch Spectrum Twente bekijkt de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital. Hier hangen, telkens op 1 blad uitgelegd, de beste Kaizen-oplossingen in de praktijk gebracht in het universitair ziekenhuis.

 

 

Part of the team


Een verschil met Nederland is dat in Japan artsen in de meeste gevallen vast in dienst zijn bij het ziekenhuis waar ze werken. Een dokter is met andere woorden een gewone medewerker net zoals iemand van de administratie of het verpleegkundig personeel. Artsen zijn ‘part of the team’, waarbinnen elk teamlid zijn of haar verantwoordelijkheid heeft. Japanse ziekenhuizen verlangen van hun artsen dat ze goed kunnen samenwerken met de andere teamleden (verpleegkundigen, technisch personeel, administratie, etc.) om zo te zorgen voor tevreden medewerkers en patiënten. Dit noemen ze in Japan ‘Team Healthcare’ en is te vergelijken met de luchtvaartindustrie  waarbij onder andere piloten, cabin attendants, onderhoudspersoneel en platform medewerkers samenwerken  om zo de klant veilig en relatief comfortabel van A  naar B te vliegen. Ieder teamlid is een specialist op zijn of haar vakgebied en samen streven ze ernaar om maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk dat ze doen. Bij Toyota vatten ze dit mooi samen in ‘Respect for People’ en ‘Continuous Improvement through team work’. Dit is de essentie van de Toyota cultuur die gedeeld wordt door alle medewerkers.

 

 

Een ondersteunende structuur

 

Wat verder een grote invloed heeft op het meenemen van artsen in de beweging is dat actieve deelname aan Kaizen activiteiten vaak ook in de arbeidsovereenkomst wordt opgenomen. Zo wordt Kaizen een onderdeel van het dagelijkse werk en weet de arts dat dit van hem of haar wordt verwacht. Dit komt ook terug tijdens het halfjaarlijks evalueringsgesprek. Evaluatie niet om onvoldoendes te bestraffen, maar juist om te kijken naar wat er goed ging en waar er nog ruimte voor verbetering is.

 


Dr. Minoru Akiyama, Hoofd van OPIMA, toont enthousiast en trots de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital.

 

 

Onuitputtelijk enthousiasme


Kers op de taart als niet te onderschatten factor is het enthousiasme voor continu verbeteren van het topmanagement, met andere woorden:  de leiders. Als je wil dat je medewerkers enthousiast mee verbeteren, moet je zelf ook enthousiast zijn, want enthousiasme is besmettelijk. Zie op de foto hoe Dr. Minoru Akiyama, hoofd van OPIMA (Office for the Promotion of International Medical Affairs) trots en enthousiast de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital voorstelt. Een ander mooi voorbeeld van het enthousiasme van leiders in de Japanse gezondheidszorg is dat van de CEO van Iwata City General Hospital. In 2007 introduceerde de toenmalige CEO Dr. Kitamura 5S in zijn ziekenhuis door te beginnen met zijn eigen bureau. Enthousiast nam hij foto’s ‘before and after’, verspreidde deze onder zijn medewerkers en vertelde hen hoeveel efficiënter en leuker het was om zo te werken. Die vonk sloeg over op zijn medewerkers en binnen het jaar was heel het ziekenhuis besmet met het 5S-virus. Dit zonder dat Dr. Kitamura ook maar iemand had verplicht om te 5S’sen. Het ziekenhuis zag er niet alleen netjes uit, maar communicatie tussen artsen, verpleegkundigen, administratie, schoonmaakpersoneel, etc. was dankzij de gezamenlijke 5S-activiteiten fel verbeterd.

 

Gedeelde visie op de werkvloer bij Toyota: YOI SHINA YOI KANGAE (good thinking, good products) als visualisatie van zowel 'respect for people’ als ‘continuous improvement’ en het belang dat ze hechten aan kwaliteit = geen defecten flowen.

 

 

Wat nemen we mee uit het bovenstaande?


De situatie in Nederlandse ziekenhuizen is misschien niet dezelfde als die in Japan, maar volgens mij kan het nooit verkeerd zijn om te experimenteren met het volgende:

  • Een eigen duidelijke en zichtbare visie en/of filosofie waarbij alle betrokken partijen bereid zijn om er samen iets moois van te maken
  • Samenwerken in kleine vakoverschrijdende teams met respect voor elkaars kennis en kunde om zo maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk
  • Een structuur die Kaizen op dagelijks niveau ondersteunt, zichtbaar maakt en stimuleert in alle lagen van de organisatie
  • Leiders met onuitputtelijk enthousiasme die iedereen weten te besmetten met het Kaizen-virus.

 

Wil je dit in het echt ervaren ben je altijd welkom in Japan!

 

Meer over mij:

Tim Wolput

Geboren in Antwerpen 1975.

Woont in Japan sinds 1999.

Ex-wereldkampioen Aikido (2005), auteur van Japanse kinderboeken, co-creator van de Lean Japan Study Tours (www.leanjapanstudytours.nl) en gek op Lean. Woont en werkt tegenwoordig in Tokyo.

 

Volgende keer: Hoe pas je Kaizen toe in dagelijks werk, bij iedereen?

 

 

Toyota, Finance and Gemba

Toyota, Finance and Gemba

Teppen's Honki no Chorei: 100% Real Morning Meeting

Teppen's Honki no Chorei: 100% Real Morning Meeting

Praktische informatie

  •  De study tour duurt 9 dagen.
  •  Kosten bedragen €6.495 (excl. BTW) en is all inclusive. Kosten voor de vlucht, het verblijf ter plaatse op basis van volpension, vervoer ter plaatse en alle georganiseerde activiteiten zijn in de prijs inbegrepen
  •  Inschrijven kan via dit formulier of neem contact op met Roderik Met, roderik.met@leancg.nl  of 06 46 83 30 75.

 

Wij geloven dat inspiratie uit de bron van Lean plus het opdoen van nieuwe inzichten leidt tot het versterken van Lean in jouw DNA én dat van je organisatie.

Reacties deelnemers

‘Ik heb inzicht gekregen in de verschillen tussen de Oosterse en Westerse stijlen van leidinggeven. Deze hebben ieder voor- en nadelen. Deze Study Tour heeft mij geholpen “The best of both worlds” te implementeren binnen mijn bedrijf.’

'De kunst van gastvrijheid (omotenachi) gecombineerd met die van het vakmanschap (monozukuri) is de Japanner met de paplepel ingegoten.  Overal staat de klant centraal en de kwaliteit voorop. Ik heb gemerkt dat ervaren veel effectiever is dan lezen. We reisden met een koffer vol sterke voorbeelden en mooie anekdotes weer terug." 

'Een dag les bij  Toyota Engineering   heeft ons geleerd hoe Toyota is doorontwikkeld van TPS naar TMS. Hoe zij door naar het buitenland te gaan zich weer verder ontwikkelden, inzichten die ze daar verkregen snel integreerden in hun eigen werkwijze. Zo werd de medewerkerwaarde pas echt een belangrijk item in de jaren 80. Toyota geeft medewerkerwaarde invulling door de medewerker eigenaar te maken van zijn eigen werkzaamheden en hier verantwoordelijkheid voor te geven.'

'Als manager operations voelde ik altijd een druk dat het beter en sneller moest EN goedkoper. In mijn beleving was prioriteren ook kiezen. In Japan zag ik dat optimaliseren en standaardiseren van processen gewoon is. Hoezo kiezen? En wat je met de opbrengst van verbeteren doet, daar kijken wij 'Westerlingen' heel anders naar dan de Japanners, maar dat moet je vooral zelf gaan ontdekken.'

'Inzicht dat mij is bijgebleven is de opmerking van Mr Eguchi, “you can’t grow bamboo on a tree”.'

 

'Op de reis heb ik met name ervaren wat de invloed is van de cultuur van een land en van een organisatie op de werkwijze die je kunt hanteren om Lean in te voeren.'

 

'Het feit dat de pollepels in de supermarkt een kleurtje hebben om te weten in welke pan je aan het roeren bent, gaven mij het inzicht dat visueel management niet iets is wat de mensen moeten leren, maar wat volledig in de genen zit. En Het oog voor detail en de finesses voor het perfecte boompje, gEven een verklaring voor het feit dat verbeteren in kleine stapjes in Japan zo makkelijk kan landen.'

'De lezers die in de metro een cover over hun boek hadden, niet omdat ze niet willen dat jij ziet wat ze lezen, maar omdat ze jou niet willen vermoeien met hetgeen zij aan het lezen zijn. Hetzelfde geldt voor het mondkapje. Dat draag je niet om niet besmet te worden, maar dat draag je om anderen niet te besmetten. Op deze basishouding is teamsamenwerking ontstaan.'

'De inzichten van de Study Tour hebben ervoor gezorgd dat ik als begeleider mij veel meer richt op de organisatie waar ik wil verbeteren (wat is de organisatiecultuur en wat is het gedrag onder medewerkers) en op basis daarvan een keus maak wat de aanpak kan zijn om Lean op te pakken. Ik probeer samen met een organisatie hun way-of-working te ontdekken. En aan het begin van trainingen begin in niet meer te vertellen wat Lean is, maar begint het met drie foto’s van Toyota: Passie voor ons werk en kwaliteit voorop, respect voor mensen en “continuous improvement start with developing people”.'

'Samenvattend: het heeft mij als consultant op een ander spoor gezet.'

'Sinds de Japanreis heb ik een dieper besef van de wijze waarop je een echte leercultuur inricht. Waardoor je een echte Lean cultuur creëert. Levenslang samen werken, samen leren dat is daar echt anders dan hier. Deze inzichten hebben nog dagelijks effect op mijn werk als Lean trainer en consultant.'

Respect op transport

Zoek het grote in het kleine en het goede in verbeteren
Leer van ervaring(en)
Zoek mee naar iets wat beter werkt voor jou en die ander
Iets nieuws?
Start op die ene plek
Eindig met respect
Buig voor de ander en jezelf in het goede
Respect ben jij, neem het mee en laat het gaan

Mark van de Streek, Icare

'Omotenashi, vanuit verschillende invalshoeken klanttevredenheid leren ontdekken. Hierdoor heb ik geleerd de klantbehoefte te bepalen en niet alleen het product te verbeteren.'

Dr. Rutger van der Waal van Ziekenhuis Tergooi, afdeling Dermatologie, ging in 2015 mee op Study Tour. Zijn ervaringen verschenen in het Nederlands tijdschrift voor Dermatologie, met het artikel Continu verbeteren met Lean in de zorg: The Toyota way for healthcare, september 2016.

 

Hij vertaalde die ervaringen naar zijn afdeling: 'Als het handiger, slimmer of prettiger maken van werk. En dat geeft naast een goed gevoel over de behaalde verbeterslagen in teamverband ook een trots gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid bij het werk en de organisatie. Het spreekt voor zich dat iedere medewerker daar dagelijks ook werkvreugde mee wint en in de zorg zijn of haar werkzaamheden voor de patiënten beter en prettiger kan uitvoeren. Lean heeft daarbij een besmettelijke verbetercultuur in zich die ook in de zorg goed blijkt te kunnen werken. Al deze kenmerken en gevolgen van Lean zijn dagelijks merkbaar en van grote waarde op de polikliniek Dermatologie van Tergooi.'

 

Lees meer >

Reisverslag november 2015

Na weken voorbereiding is het op 14 november 2015 dan eindelijk zover! We vertrekken naar Tokio voor de Japanreis. We worden op de luchthaven hartelijk ontvangen door onze gids Tim. Na een koffie op het station (11 uur vliegen was toch best lang) reizen we direct door naar Nagoya. In deze stad verblijven we het eerste deel van de reis en leggen diverse bezoeken af.

 

Op reis in Japan, de bron van het Lean gedachtegoed omringt ons. Enthousiast en nieuwsgierig staan we na de lange vlucht op het eerste treinstation, een kop koffie in onze hand. We ontmoeten Tim, onze talk en reisleider in dit bijzondere land en belangrijker nog: onze gids door de (bedrijfs)cultuur van Japan. De reis bleek nog meer impact te hebben dan we vooraf hadden kunnen dromen. Van de kleine concrete details tot aan de filosofische inzichten, de studiereis in Japan heeft ons begrip van Lean verruimd en veel handvatten geboden om er effectiever mee om te gaan in onze eigen organisaties.