De onopgemerkte verschillen tussen Lean en de Toyota Way

Eind maart was onze man in Japan, Tim Wolput, samen met Mr. Takagi, Vice-President van Toyota Management Institute, op de Lean Summit 2019 in Houston.

Een fantastische ervaring die toeliet om samen met een echte Toyota sensei de vinger te leggen op de  onopgemerkte verschillen tussen Lean en de Toyota Way. Of anders gezegd: ‘wat tijdens de vertaalslag van Toyota Production System naar Lean tijdens de jaren 80 onbekend en onvertaald is gebleven.’

 

Waar we in het westen vaak beginnen vanuit tools zoals Value Stream Mapping en de A3 en hopen dat hieruit een verbetercultuur ontstaat, pakt men het in Japan anders aan. Toyota kijkt vooral naar hoe er gemanaged wordt op basis van principes en gedeelde waarden.

 

Bij Toyota is het niet-technische onderdeel van medewerkerontwikkeling ontzettend belangrijk: Genchi-Genbutsu, ingebouwde kwaliteit, respect voor de mens en zijn/haar kwaliteiten, Muda.  Leiders zorgen ervoor door bovenstaande principes volgens het ‘Lead by Example’ in de praktijk te brengen, dat ze hun medewerkers ontwikkelen. Dit gebeurt vaak OJT (On-The-Job-Training). Je zou het kunnen vergelijken met een ethische training zoals je die ook je kinderen mee geeft.

 

Autonomie op operationeel gebied, met andere woorden, het werk zelf, wordt hier absoluut niet door gehinderd. Dat komt omdat het management van de leiders geen controle management is, maar wel medewerker-ontwikkelend management. Managers leiden en coachen door te zien of medewerkers erin slagen de principes in de praktijk toe te passen, en coachen wanneer nodig, zodat de medewerkers zelf uiteindelijk meesters worden.

 

SHU HA RI op zijn Japans.