Hoe neem je artsen mee in de beweging?

Een klein voorproefje op de Study Tour

Door : Tim Wolput

 

In de aanloop naar de LIDZ Japan studiereis in november 2017, kreeg ik recent de volgende vraag met betrekking tot Lean in de Nederlandse gezondheidszorg:

‘Hoe neem je artsen mee in de beweging?’

 

Een uitstekende gelegenheid om al een beetje vooruit te blikken naar de Japan reis door te kijken hoe ze in Japan, de bakermat van Lean, met dit vraagstuk omgaan.

Het korte antwoord is natuurlijk: stuur ze met ons mee op studiereis naar Japan! Alle gekheid op een stokje… ik kan me voorstellen dat niet alleen artsen, maar ook andere medewerkers hun kritische bedenkingen hebben wanneer er wordt gezegd dat vanaf nu de dingen op een Lean manier moeten gebeuren. De term Lean kan op zichzelf soms voor achterdocht en zelfs weerstand zorgen. Het voelt aan als iets van buitenaf, iets dat niet spontaan uit de organisatie zelf is gegroeid, maar verplicht wordt opgelegd en voor extra werklast zorgt. In Japan komt dit soort weerstand tegen het woord Lean minder voor, omdat veel ziekenhuizen in Japan de term  zelfs niet kennen. Dat wil niet zeggen dat ze niet dezelfde dingen proberen te doen. Natuurlijk streven ziekenhuizen in Japan er ook naar om veilige en kwalitatief steeds betere gezondheidszorg te realiseren om zo blije patiënten en medewerkers te hebben.

 

 

Gedeelde visie gevisualiseerd op de Gemba

 

In mijn vorige blogartikels vermeldde ik al dat veel Japanse organisaties werken vanuit hun visie en filosofie. Dit is voor ziekenhuizen niet anders. Hoshin Tenkai (Policy Deployment) zorgt ervoor dat die visie wordt vertaald en in de praktijk  wordt gebracht op elk niveau binnen de organisatie. Dit is geen top-down eenrichtingsverkeer. De hele organisatie wordt betrokken bij dit proces, inclusief de artsen. (Nerima General Hospital CEO, Dr. Iida had hier een ietwat slimme doch sluwe manier voor, maar daar vertel ik meer over in Japan). Het resultaat is dat alle medewerkers binnen de organisatie samen streven naar hetzelfde doel. Visualisaties hiervan vind je overal op de Gemba in Japanse organisaties terug. De visie is altijd en overal aanwezig.

De mindset om door middel van dagelijkse reflectie samen te kijken naar wat goed gaat en wat beter kan, en dit onmiddellijk uit te testen, is een belangrijk onderdeel om die visie te realiseren. Ook wel bekend als PDCA (Plan-Do-Check-Act). Vaak gebeurt dit in QC-circles (= kleine soms multi-disciplinaire teams, die problemen op de Gemba proberen op te lossen). Ook in Nerima General Hospital zijn er QC-circles die proberen om de kwaliteit van de medische zorg te verbeteren (MQI = Medical Quality Improvement). Bijzonder hier is dat een team pas officieel als QC-circle wordt erkend als er minstens één arts in het team zit. Leuk om te weten dat er elk jaar een ‘MQI Kaizen Award Event’ is waarbij het team met de beste Kaizen-oplossing een prijs wint. Ook Tsukuba University Hospital heeft iets gelijkaardigs. Zij stellen trots hun beste Kaizen-oplossingen permanent ten toon op hun Best Practice Wall (zie foto’s). Op die manier is de Kaizen mindset op een positieve manier visueel aanwezig op de Gemba.

 

 

Brigit Aalbers, teamhoofd CIC van Medisch Spectrum Twente bekijkt de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital. Hier hangen, telkens op 1 blad uitgelegd, de beste Kaizen-oplossingen in de praktijk gebracht in het universitair ziekenhuis.

 

 

Part of the team

Een verschil met Nederland is dat in Japan artsen in de meeste gevallen vast in dienst zijn bij het ziekenhuis waar ze werken. Een dokter is met andere woorden een gewone medewerker net zoals iemand van de administratie of het verpleegkundig personeel. Artsen zijn ‘part of the team’, waarbinnen elk teamlid zijn of haar verantwoordelijkheid heeft. Japanse ziekenhuizen verlangen van hun artsen dat ze goed kunnen samenwerken met de andere teamleden (verpleegkundigen, technisch personeel, administratie, etc.) om zo te zorgen voor tevreden medewerkers en patiënten. Dit noemen ze in Japan ‘Team Healthcare’ en is te vergelijken met de luchtvaartindustrie  waarbij onder andere piloten, cabin attendants, onderhoudspersoneel en platform medewerkers samenwerken  om zo de klant veilig en relatief comfortabel van A  naar B te vliegen. Ieder teamlid is een specialist op zijn of haar vakgebied en samen streven ze ernaar om maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk dat ze doen. Bij Toyota vatten ze dit mooi samen in ‘Respect for People’ en ‘Continuous Improvement through team work’. Dit is de essentie van de Toyota cultuur die gedeeld wordt door alle medewerkers.

 

 

Een ondersteunende structuur

 

Wat verder een grote invloed heeft op het meenemen van artsen in de beweging is dat actieve deelname aan Kaizen activiteiten vaak ook in de arbeidsovereenkomst wordt opgenomen. Zo wordt Kaizen een onderdeel van het dagelijkse werk en weet de arts dat dit van hem of haar wordt verwacht. Dit komt ook terug tijdens het halfjaarlijks evalueringsgesprek. Evaluatie niet om onvoldoendes te bestraffen, maar juist om te kijken naar wat er goed ging en waar er nog ruimte voor verbetering is.

 


Dr. Minoru Akiyama, Hoofd van OPIMA, toont enthousiast en trots de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital.

 

 

Onuitputtelijk enthousiasme

Kers op de taart als niet te onderschatten factor is het enthousiasme voor continu verbeteren van het topmanagement, met andere woorden:  de leiders. Als je wil dat je medewerkers enthousiast mee verbeteren, moet je zelf ook enthousiast zijn, want enthousiasme is besmettelijk. Zie op de foto hoe Dr. Minoru Akiyama, hoofd van OPIMA (Office for the Promotion of International Medical Affairs) trots en enthousiast de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital voorstelt. Een ander mooi voorbeeld van het enthousiasme van leiders in de Japanse gezondheidszorg is dat van de CEO van Iwata City General Hospital. In 2007 introduceerde de toenmalige CEO Dr. Kitamura 5S in zijn ziekenhuis door te beginnen met zijn eigen bureau. Enthousiast nam hij foto’s ‘before and after’, verspreidde deze onder zijn medewerkers en vertelde hen hoeveel efficiënter en leuker het was om zo te werken. Die vonk sloeg over op zijn medewerkers en binnen het jaar was heel het ziekenhuis besmet met het 5S-virus. Dit zonder dat Dr. Kitamura ook maar iemand had verplicht om te 5S’sen. Het ziekenhuis zag er niet alleen netjes uit, maar communicatie tussen artsen, verpleegkundigen, administratie, schoonmaakpersoneel, etc. was dankzij de gezamenlijke 5S-activiteiten fel verbeterd.

 

Gedeelde visie op de werkvloer bij Toyota: YOI SHINA YOI KANGAE (good thinking, good products) als visualisatie van zowel ‘respect for people’ als ‘continuous improvement’ en het belang dat ze hechten aan kwaliteit = geen defecten flowen.

 

 

Wat nemen we mee uit het bovenstaande?

De situatie in Nederlandse ziekenhuizen is misschien niet dezelfde als die in Japan, maar volgens mij kan het nooit verkeerd zijn om te experimenteren met het volgende:

  • Een eigen duidelijke en zichtbare visie en/of filosofie waarbij alle betrokken partijen bereid zijn om er samen iets moois van te maken
  • Samenwerken in kleine vakoverschrijdende teams met respect voor elkaars kennis en kunde om zo maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk
  • Een structuur die Kaizen op dagelijks niveau ondersteunt, zichtbaar maakt en stimuleert in alle lagen van de organisatie
  • Leiders met onuitputtelijk enthousiasme die iedereen weten te besmetten met het Kaizen-virus.

 

Wil je dit in het echt ervaren ben je altijd welkom in Japan!

 

Meer over mij:

Tim Wolput

Geboren in Antwerpen 1975.

Woont in Japan sinds 1999.

Ex-wereldkampioen Aikido (2005), auteur van Japanse kinderboeken, co-creator van de Lean Japan Study Tours (www.leanjapanstudytours.nl) en gek op Lean. Woont en werkt tegenwoordig in Tokyo.

 

Volgende keer: Hoe pas je Kaizen toe in dagelijks werk, bij iedereen?