Blogs van onze man in Japan: Tim Wolput

TMS Workshop Nagoya

TMS Workshop Nagoya

Gemba, Genchi-Genbutsu en visual management

Gemba, Genchi-Genbutsu en visual management

Doelstellingen, teamgrootte en feedbackcultuur in Japan

Doelstellingen, teamgrootte en feedbackcultuur in Japan

Onze man in Japan - vlog 1

Onze man in Japan - vlog 1

Een organisatie is maar zo sterk als de Gemba

Een organisatie is maar zo sterk als de Gemba

Een betere wereld door diepgewortelde bedrijfscultuur

Een betere wereld door diepgewortelde bedrijfscultuur

Waarom Japanse CEO’s meer dromen dan cijfers najagen

Waarom Japanse CEO’s meer dromen dan cijfers najagen

Dit moet je weten als je gaat ondernemen in Japan

Dit moet je weten als je gaat ondernemen in Japan

Waarom Japanse CEO’s toiletten schoonmaken

Waarom Japanse CEO’s toiletten schoonmaken

Nakano City Omotenashi Kaizen Award 2018

Nakano City Omotenashi Kaizen Award 2018

Inzichten Toyota Workshop in Nagoya

Inzichten Toyota Workshop in Nagoya

Lean in the Service Industry: Kikuya Cleaning

Lean in the Service Industry: Kikuya Cleaning

Lean Japan Study Tour - Healthcare i.s.m. LIDZ

Lean Japan Study Tour - Healthcare i.s.m. LIDZ

November 2017 - Lean in de Zorg

Bezoek aan Omron, tour oktober 2017

Bezoek aan Omron, tour oktober 2017

In oktober zij we met   de Lean Japan Study Tour op bezoek geweest bij   OMRON! Deze Social Enterprise waardeert als geen ander de verbazingen van de 137 'differently-abled' medewerkers (80% van het bedrijf). Inspirerend hoe ze  omdenken  en alles wat iemand niet (makkelijk) kan doen als Kaizen-kans zien. Perfecte afstemming tussen mens en machine. 
  
 

 

Hoe neem je artsen mee in de beweging?

Hoe neem je artsen mee in de beweging?

Een klein voorproefje op de Study Tour

Door : Tim Wolput

 

In de aanloop naar de LIDZ Japan studiereis in november 2017, kreeg ik recent de volgende vraag met betrekking tot Lean in de Nederlandse gezondheidszorg:

‘Hoe neem je artsen mee in de beweging?’

 

Een uitstekende gelegenheid om al een beetje vooruit te blikken naar de Japan reis door te kijken hoe ze in Japan, de bakermat van Lean, met dit vraagstuk omgaan.


Het korte antwoord is natuurlijk: stuur ze met ons mee op studiereis naar Japan! Alle gekheid op een stokje... ik kan me voorstellen dat niet alleen artsen, maar ook andere medewerkers hun kritische bedenkingen hebben wanneer er wordt gezegd dat vanaf nu de dingen op een Lean manier moeten gebeuren. De term Lean kan op zichzelf soms voor achterdocht en zelfs weerstand zorgen. Het voelt aan als iets van buitenaf, iets dat niet spontaan uit de organisatie zelf is gegroeid, maar verplicht wordt opgelegd en voor extra werklast zorgt. In Japan komt dit soort weerstand tegen het woord Lean minder voor, omdat veel ziekenhuizen in Japan de term  zelfs niet kennen. Dat wil niet zeggen dat ze niet dezelfde dingen proberen te doen. Natuurlijk streven ziekenhuizen in Japan er ook naar om veilige en kwalitatief steeds betere gezondheidszorg te realiseren om zo blije patiënten en medewerkers te hebben.

 

 

Gedeelde visie gevisualiseerd op de Gemba

 

In mijn vorige blogartikels vermeldde ik al dat veel Japanse organisaties werken vanuit hun visie en filosofie. Dit is voor ziekenhuizen niet anders. Hoshin Tenkai (Policy Deployment) zorgt ervoor dat die visie wordt vertaald en in de praktijk  wordt gebracht op elk niveau binnen de organisatie. Dit is geen top-down eenrichtingsverkeer. De hele organisatie wordt betrokken bij dit proces, inclusief de artsen. (Nerima General Hospital CEO, Dr. Iida had hier een ietwat slimme doch sluwe manier voor, maar daar vertel ik meer over in Japan). Het resultaat is dat alle medewerkers binnen de organisatie samen streven naar hetzelfde doel. Visualisaties hiervan vind je overal op de Gemba in Japanse organisaties terug. De visie is altijd en overal aanwezig.


De mindset om door middel van dagelijkse reflectie samen te kijken naar wat goed gaat en wat beter kan, en dit onmiddellijk uit te testen, is een belangrijk onderdeel om die visie te realiseren. Ook wel bekend als PDCA (Plan-Do-Check-Act). Vaak gebeurt dit in QC-circles (= kleine soms multi-disciplinaire teams, die problemen op de Gemba proberen op te lossen). Ook in Nerima General Hospital zijn er QC-circles die proberen om de kwaliteit van de medische zorg te verbeteren (MQI = Medical Quality Improvement). Bijzonder hier is dat een team pas officieel als QC-circle wordt erkend als er minstens één arts in het team zit. Leuk om te weten dat er elk jaar een ‘MQI Kaizen Award Event’ is waarbij het team met de beste Kaizen-oplossing een prijs wint. Ook Tsukuba University Hospital heeft iets gelijkaardigs. Zij stellen trots hun beste Kaizen-oplossingen permanent ten toon op hun Best Practice Wall (zie foto's). Op die manier is de Kaizen mindset op een positieve manier visueel aanwezig op de Gemba.

 

 

Brigit Aalbers, teamhoofd CIC van Medisch Spectrum Twente bekijkt de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital. Hier hangen, telkens op 1 blad uitgelegd, de beste Kaizen-oplossingen in de praktijk gebracht in het universitair ziekenhuis.

 

 

Part of the team


Een verschil met Nederland is dat in Japan artsen in de meeste gevallen vast in dienst zijn bij het ziekenhuis waar ze werken. Een dokter is met andere woorden een gewone medewerker net zoals iemand van de administratie of het verpleegkundig personeel. Artsen zijn ‘part of the team’, waarbinnen elk teamlid zijn of haar verantwoordelijkheid heeft. Japanse ziekenhuizen verlangen van hun artsen dat ze goed kunnen samenwerken met de andere teamleden (verpleegkundigen, technisch personeel, administratie, etc.) om zo te zorgen voor tevreden medewerkers en patiënten. Dit noemen ze in Japan ‘Team Healthcare’ en is te vergelijken met de luchtvaartindustrie  waarbij onder andere piloten, cabin attendants, onderhoudspersoneel en platform medewerkers samenwerken  om zo de klant veilig en relatief comfortabel van A  naar B te vliegen. Ieder teamlid is een specialist op zijn of haar vakgebied en samen streven ze ernaar om maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk dat ze doen. Bij Toyota vatten ze dit mooi samen in ‘Respect for People’ en ‘Continuous Improvement through team work’. Dit is de essentie van de Toyota cultuur die gedeeld wordt door alle medewerkers.

 

 

Een ondersteunende structuur

 

Wat verder een grote invloed heeft op het meenemen van artsen in de beweging is dat actieve deelname aan Kaizen activiteiten vaak ook in de arbeidsovereenkomst wordt opgenomen. Zo wordt Kaizen een onderdeel van het dagelijkse werk en weet de arts dat dit van hem of haar wordt verwacht. Dit komt ook terug tijdens het halfjaarlijks evalueringsgesprek. Evaluatie niet om onvoldoendes te bestraffen, maar juist om te kijken naar wat er goed ging en waar er nog ruimte voor verbetering is.

 


Dr. Minoru Akiyama, Hoofd van OPIMA, toont enthousiast en trots de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital.

 

 

Onuitputtelijk enthousiasme


Kers op de taart als niet te onderschatten factor is het enthousiasme voor continu verbeteren van het topmanagement, met andere woorden:  de leiders. Als je wil dat je medewerkers enthousiast mee verbeteren, moet je zelf ook enthousiast zijn, want enthousiasme is besmettelijk. Zie op de foto hoe Dr. Minoru Akiyama, hoofd van OPIMA (Office for the Promotion of International Medical Affairs) trots en enthousiast de ‘Best Practice Wall’ van Tsukuba University Hospital voorstelt. Een ander mooi voorbeeld van het enthousiasme van leiders in de Japanse gezondheidszorg is dat van de CEO van Iwata City General Hospital. In 2007 introduceerde de toenmalige CEO Dr. Kitamura 5S in zijn ziekenhuis door te beginnen met zijn eigen bureau. Enthousiast nam hij foto’s ‘before and after’, verspreidde deze onder zijn medewerkers en vertelde hen hoeveel efficiënter en leuker het was om zo te werken. Die vonk sloeg over op zijn medewerkers en binnen het jaar was heel het ziekenhuis besmet met het 5S-virus. Dit zonder dat Dr. Kitamura ook maar iemand had verplicht om te 5S’sen. Het ziekenhuis zag er niet alleen netjes uit, maar communicatie tussen artsen, verpleegkundigen, administratie, schoonmaakpersoneel, etc. was dankzij de gezamenlijke 5S-activiteiten fel verbeterd.

 

Gedeelde visie op de werkvloer bij Toyota: YOI SHINA YOI KANGAE (good thinking, good products) als visualisatie van zowel 'respect for people’ als ‘continuous improvement’ en het belang dat ze hechten aan kwaliteit = geen defecten flowen.

 

 

Wat nemen we mee uit het bovenstaande?


De situatie in Nederlandse ziekenhuizen is misschien niet dezelfde als die in Japan, maar volgens mij kan het nooit verkeerd zijn om te experimenteren met het volgende:

  • Een eigen duidelijke en zichtbare visie en/of filosofie waarbij alle betrokken partijen bereid zijn om er samen iets moois van te maken
  • Samenwerken in kleine vakoverschrijdende teams met respect voor elkaars kennis en kunde om zo maximale klantwaarde te leveren en voldoening te halen uit het werk
  • Een structuur die Kaizen op dagelijks niveau ondersteunt, zichtbaar maakt en stimuleert in alle lagen van de organisatie
  • Leiders met onuitputtelijk enthousiasme die iedereen weten te besmetten met het Kaizen-virus.

 

Wil je dit in het echt ervaren ben je altijd welkom in Japan!

 

Meer over mij:

Tim Wolput

Geboren in Antwerpen 1975.

Woont in Japan sinds 1999.

Ex-wereldkampioen Aikido (2005), auteur van Japanse kinderboeken, co-creator van de Lean Japan Study Tours (www.leanjapanstudytours.nl) en gek op Lean. Woont en werkt tegenwoordig in Tokyo.

 

Volgende keer: Hoe pas je Kaizen toe in dagelijks werk, bij iedereen?

 

 

Toyota, Finance and Gemba

Toyota, Finance and Gemba

Teppen's Honki no Chorei: 100% Real Morning Meeting

Teppen's Honki no Chorei: 100% Real Morning Meeting

Werken die Japanners niet te hard?

Werken die Japanners niet te hard?

 

Recent deden we een Skype interventie met onze consultant in Japan, Tim Wolput. Dit was tijdens de Lean Green Belt Training omdat één van de deelnemers een vraag had:
   
‘Werken die Japanners niet veel te hard,
en hoe verhoudt zich dat tot wat Taiichi Ohno zei dat je medewerkers niet te hard mag laten werken?’
  
Tim had niet lang geleden een gesprek met Toyota Engineering Corporation Vice-President, Mr. Ozawa over dit onderwerp. Hij zei: 'Tim, je mag medewerkers niet te hard onder tijdsdruk zetten, want dan gaan ze fouten maken en dat heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit en voor het moraal op de werkvloer en dan komt het leveren van klantwaarde in het gedrang.'
 
Ozawa voegde er aan toe dat je medewerkers ook weer niet teveel tijd mag geven, want dan beginnen ze te dagdromen, verliezen focus of doen dingen die ze eigenlijk niet zouden moeten doen. En dat heeft eveneens een negatieve impact op de kwaliteit en het moraal van de medewerkers.

Hebben Japanners wel tijd om te picknicken?

 

Takttijd
 
Alles hangt natuurlijk af van hoe je 'te hard werken' definieert. Voor Ohno betekent dit: een te scherpe takttijd die de medewerkers te hard onder druk zet. Voor hem was de takttijd geen middel om medewerkers 'harder' te laten werken. In TPS wordt de takttijd eerder gezien als een instrument om heijunka of nivellering te bereiken en Kaizen te stimuleren.
 
Hiervoor is het belangrijk dat je de juiste snelheid vindt zodanig dat medewerkers optimaal in staat zijn om kwaliteitswerk af te leveren op het juiste moment en in de juiste hoeveelheid. En tegelijkertijd gemotiveerd te blijven om continu te verbeteren. De twee pijlers van TPS zijn niet voor niets Jidoka en Just-In-Time, en dan hebben we het nog niet gehad over 'Respect for People en Continuous Improvement' (Toyota Way 2001).  
 
 
Overwerk
 
Ohno sprak dus niet over 'hard werken' in de zin van 'lang werken'. Dat laatste speelt vooral wanneer mensen zich afvragen of Japanners niet te hard werken. Overwerk is inderdaad een probleem in Japan. Dit leidt in extreme gevallen zelfs tot Karoshi of jezelf letterlijk 'doodwerken'.

 

Nienke de Rooy van de Lean Consultancy Group tijdens een workshop bij Toyota Engineering over takttijd, Heijunka en Kaizen
 

Al eerder wordt het belang van kwaliteit en klantwaarde genoemd. Gek genoeg zorgt een extreme focus op deze twee elementen er ook voor dat Japanners zich uit de naad werken om de klant tevreden te stellen. Voor de perfectionistischeJapanners is 'goed genoeg gewoon niet goed genoeg'.
 
 
Work-Life balans
 
Work-Life balans is iets waar Japanners meer en meer aandacht aan beginnen te schenken, maar er is nog veel ruimte voor verbetering. Als je ons zou vragen watJapan van het westen kan leren dan is dit zeker iets wat in ons hoofd naar boven komt.
  
Wil je weten nog meer weten over hardwerkende Japanners, takttijd, heijunka, Kaizen of andere Lean inspiratie recht van de bron, kun je altijd contact opnemen voor een virtuele inspiratiesessie via Skype. Nog mooier is natuurlijk als je naarJapan komt om dit alles aan den lijve te ervaren...Altijd welkom!

 

Lean Consultancy group

info@leancg.nl

+31 (0)6 27 88 18 29

 

 

roderik

 

Roderik Met

Lean Black Belt en  consultant in   Nederland
roderik.met@leancg.nl

 

 

tim

 

Tim  Wolput

Consultant in Japan

tim.wolput@leancg.nl

A3 thinking -

A3 thinking -

The Shocking Reality: time to wake up!

Blogger Katie Anderson over Studytour

Blogger Katie Anderson over Studytour

Secrid in Japan x LJST

Secrid in Japan x LJST

Successen x fouten

Impressies van deelnemer Harry van der Veen

Impressies van deelnemer Harry van der Veen

Wil je weten wat je tijdens de Study Tour allemaal te zien krijgt, hoe je meegenomen wordt in de Japanse cultuur en wat je leert tijdens bijvoorbeeld de Aikido workshop? Deelnemer Harry van der Veen van de Tour van november 2016 maakte een aantal mooie impressiefilmpjes.

 

De Aikido workshop, lesson of respect, bij de Waseda Aikido Club in Tokyo

 

 

 

Tsukiji vismarkt Tokyo

 

 

De Wasserette in Tokyo

 

 

Stay Positive! A nice little film to kick-start your day!

Stay Positive! A nice little film to kick-start your day!

VIDEO: Bad things happen! Do we let them take us down?

Dankwoord LJST november 2016

Dankwoord LJST november 2016

VIDEO: Merel Schut en Tim Wolput hebben in november  een groep fantastische deelnemers meegenomen door het land  waar Lean in het DNA zit.  In dit filmpje zie  je wat hen onder andere heeft geïnspireerd deze tien dagen en waar ze dankbaar voor zijn.

Harakiri als ultiem eigenaarschap

Harakiri als ultiem eigenaarschap

VIDEO: In dit filmpje beantwoordt Tim een vraag van Leonie over Harakiri als ultiem eigenaarschap. Tim: 'Dit is een complex thema, in dit filmpje zie je welke lessen ik daaruit trek.'

Toyota's span of control

Toyota's span of control

VIDEO: Tim  kreeg een mooie vraag van Arjen over de span of control bij Toyota en of dit niet voor een enorme hiërarchie zorgt: 'Toevallig had ik hier net een interessant gesprek over gehad met Mr. Ozawa van het Toyota Management Institute. Welke inspiratie dit opleverde zie je in dit filmpje.'

A3 back to the roots

A3 back to the roots

Tim  kreeg een interessante vraag  over de A3. 'Hoe wordt de A3 in Japan gebruikt en is dit verschillend van de manier die wij kennen uit John Shook's boek Managing to Learn.'

De omgekeerde piramide

De omgekeerde piramide

VIDEO: Tim  kreeg een vraag van Leonie: 'Hoe zit het met de omgekeerde piramide en hiërarchie in Japanse ...

Ontstijg de theorie en maak jouw Lean plaatje compleet!

Ontstijg de theorie en maak jouw Lean plaatje compleet!

Wat een mooie maand was september! Onze nieuwe website ...

Toyota's A3 and 'Deeper Thinking'

Toyota's A3 and 'Deeper Thinking'

A quickie! Recently there have been some excellent posts on ...

Voice of Gemba = Gemba Power

Voice of Gemba = Gemba Power

It's been a while, but I'm back with another blog about the hidden wisdom of Lean in Japan. Yamato Unyu aka Kuroneko Yamato (Black Cat Yamato), probably is the best parcel delivery service in the world (even though they mostly operate only in Japan).

 

Lean2: Building a Culture of Respect

Lean2: Building a Culture of Respect

This article is about things you can do to build a culture of respect. At the same time it is about being able to see only what you are ready...

 

Musings from Tokyo:

Musings from Tokyo:

Entry from my leansights diary - my lean journey to build the best me

 

Read an interesting article (in Japanese) today...’Toyota Production System and help your kids to develop the power to get things done’.

 

Lean2: Omotenashi and the Power of Gratitude

Lean2: Omotenashi and the Power of Gratitude

Hi I’m Tim of the Lean Japan Study Tour. In this blog series I am trying to shed light on some of the hidden aspects of Lean as it happens here in Japan:

 

Recht van de bron

Recht van de bron

TPS Verkeerd Begrepen - Falen is meestal een own goal. TPS vonden ze geen leuk woord

Origineel spraken Taiichi Ono, Kikuo Suzumura en de andere krasse knarren uit die tijd over het Toyota Systeem.

Lean²: Morning Meetings of Gratitude

Lean²: Morning Meetings of Gratitude

This blog series is about the hidden and or invisible forces that make Japanese organisations excell in Kaizen and become greater than just the sum of their parts.