Reisverslag november 2017

 

 

Na weken van voorbereiding is het op 4 november 2017 dan eindelijk zover. We vertrekken naar Tokio voor de Japanreis! Op de luchthaven worden we hartelijk ontvangen door onze ‘man in Japan’ en tevens gids van de reis Tim Wolput. Na de nodige cafeïne boost (11 uur vliegen is toch best lang) reizen we per Shinkanzen (bullet train) direct door naar Nagoya. Met 230 kilometer per uur zoeven we door het groene Japanse landschap.

 

Ik besef me: we zijn op reis in Japan, en de bron van het Lean gedachtegoed omringt ons. En later blijkt: de reis had meer impact dan we vooraf hadden kunnen dromen. Van de kleine concrete details tot aan de filosofische inzichten, de studiereis in Japan heeft ons begrip van Lean verruimd en veel handvatten geboden om het ons eigen te maken en te vertalen naar onze eigen praktijk. De bedrijfsbezoeken, het warme welkom, de beroemde vismarkt in Tokio, de goede keuken, het ontspannen reizen: het was een overweldigende ervaring.

 

 

 

Door Reinko de Vries

 

 

Respect for People

 

In Nagoya beginnen we met een bezoek aan het Toyota Techno museum. Daar krijgen we een inzicht in de geschiedenis van de industriële familie Toyoda. Ons eerste inzicht is dat ‘reverse engineering’ aan de basis van de Toyota Motor Corporation stond. Door het uit elkaar halen van een complete auto en deze daarna weer op te bouwen ontdekte men de werking ervan. Daarnaast werden de stappen direct in een werkinstructie opgeschreven: standaardisatie. Wat ook opvalt tijdens dit bezoek is dat alle verbeteringen aan weefgetouwen werden doorgevoerd als een reeks van Kaizens. Stap voor stap verbeteren, altijd met een helder doel en met centrale thema’s efficiëntie, medewerkertevredenheid en kwaliteit van het proces.

 

 

Continu verbeteren begint al door een simpele vraag te stellen: wat is er moeilijk aan het werk? Vanuit vakmanschap beter worden in je werk, door wat moeilijk is weer makkelijk te maken, door vaardigheden te ontwikkelen of het proces te vereenvoudigen. Kaizen is er dan ook mede op gericht om de motivatie van medewerkers te verhogen. Samen met 5S zorgt Kaizen er voor dat medewerkers voelen dat ze inbreng hebben en zelf kunnen verbeteren wat er verbetert móet worden. Zingeving is noodzakelijk aanwezig als basis voor continu verbeteren.

 

 

 

We bezoeken ook een ziekenhuis: Nerima General Hospital. De controversiële directeur legt ons het belangrijkste principe van zijn ziekenhuis uit: “we are self-centered and not patient centered”. We vallen bijna van onze stoel: hoe kun je de patiënt nou níet centraal zetten in je ziekenhuis? De achterliggende gedachte klinkt als volgt: om te verbeteren moet je als medewerker naar jezelf kijken. Van probleem, naar oorzaak, naar actie: jij neemt hier de centrale rol in, niet de patiënt. Patiëntwaarde is evident, daar heb je geen mooie slogan in je visie of op je website voor nodig. Het gaat erom dat je eigenaarschap neemt over je eigen werk: you are the owner of the process. En daarom begint het bij jezelf. De klant is belangrijk, maar valt niet binnen het eigenaarschap: the patiënt is the other, not the self.

 

 

TPS

 

 

Later in de week leren we veel meer over TPS, het Toyota Production System, waarin de klant centraal staat. Door JIT en JIDOKA toe te passen zien we bij Toyota drie effecten: Hoge kwaliteit, korte aanlevertijden en lagere kosten. Van een Japanse sensei horen we meer over de achtergrond van Just in Time (JIT): het is ontstaan om met de schaarste die er was in middelen en materialen om te kunnen gaan. Alleen maken wat nodig is en op het moment en de plek waar het nodig is, zodat er zo min mogelijk voorraden worden opgebouwd. Kwaliteit wil je niet pas achteraf inbouwen maar in het proces zelf. Op de derde dag zien we dan ook dat in de Toyota fabriek elke medewerker de lijn mag (moet) stoppen, omdat er geen fouten naar een volgende stap in het proces mogen. Dat is Jidoka! Wat ook opvalt is de tekst op een van de dagstartborden: “Grondig je eigen gezondheid checken”. Het is herfst, aandacht voor je medewerkers!

 

 

 

Senpai – Kōhai

 

 

Wat bij alle organisaties in het oog springt, is dat alle ‘oudere’ medewerkers veel respect verdienen. Zij blijven zich altijd ontwikkelen en zijn daarmee de Senpai (senior) voor de Kōhai (junior). Bij vragen over of problemen in het werk gaat een medewerker dus altijd naar een collega die voor hem of haar in dienst is getreden. De Senpai – Kōhai relatie is er veelal ook een van de mentor en zijn protégé: het is de verantwoordelijkheid van de Senpai om als leraar op te treden en de Kōhai heeft ook de verantwoordelijkheid om te leren van zijn Senpai (en natuurlijk van de echte meester, de Sensei). Bij Toyota, maar ook bij veel andere organisaties in Japan, komen managers nooit op topniveau (C-level) binnen, maar altijd in het middenkader. Om zo de Toyota Way goed te doorleven en eerst te leren van hun Senpai alvorens zelf Senpai te kunnen worden.

 

 

 

Omotenashi

 

 

In deze Japanreis mag een traditionele Theeceremonie natuurlijk niet ontbreken. Waar de Japanse samenleving draait om Omotenashi is dit de plaats om het te ervaren. De kunst van het gastheer/-vrouwschap: Geef alles aandacht en beleef het moment. Het is mooi om te zien dat de gastvrouw met 40 jaar ervaring nog steeds veel respect heeft voor haar Sensei met 60 jaar ervaring en dat er ook veel grapjes worden gemaakt. Respect staat centraal, samen met een leven lang leren én lol hebben met elkaar.

 

 

 

Wat mij opvalt, ook hier weer, is de aandacht en het respect die ten grondslag ligt van al het werk wat gedaan wordt. Veel Japanse bedrijven geloven ook in lifetime employment, waarbij de zingeving van het werk ligt in het blij maken van klanten en het onderlinge teamwork. Als je dat als organisatie blijft doen, zullen medewerkers geen reden hebben om weg te gaan. Zo anders dan in Nederland, waar we tegenwoordig zoveel jobhoppen en onze eigen ontwikkeling en uitdaging centraal stellen. Ook ik vraag me af wat mijn intenties eigenlijk zijn.

 

 

Omgekeerde Pyramide

 

 

Bij onze bezoeken aan de verschillende organisaties worden we geïnspireerd door de vele voorbeelden van Kaizen. Wederom met het doel de klanttevredenheid te verhogen. We zien letterlijk het omgekeerde organisatiediagram waarin de teamleiders en managers de medewerkers ondersteunen door zich te richten op een revitalisatie van de werkplek en de gezondheid van de medewerker. Uiteindelijk zal dat leiden naar een hogere klantwaardering. Een mooi voorbeeld zien we bij Toyota Engineering waarbij de werkinstructie van een leider er grofweg als volgt uitziet:

 

  • Zero trouble shooting
  • Some daily work
  • Much improvement

 

Een slecht verbeteridee wordt hier nooit tegengesproken, maar de medewerker wordt begeleid in het vinden van de juiste oorzaken. Tegelijkertijd zien we ook dat Japan geen utopie van continu verbeteren is. Ook hier zijn er medewerkers die van harte meehelpen aan Kaizen en medewerkers die op de klok kijken wanneer ze weer naar huis mogen.

 

Omdenken

 

 

Ons laatste bezoek is aan een stomerij even buiten Tokio. Hier zijn de Lean principes tot in alle details terug te vinden in de bedrijfsvoering. Daarbij is goed over elk principe nagedacht. Het wasgoed is je business, niet je voorraad. Door weer met Just in Time te werken zorgen ze dat het wasgoed precies op het juiste moment klaar is voor de klant. Niet traditioneel zo snel mogelijk, maar op een met de klant afgesproken tijd en plaats. Hiermee ontstaat een geheel nieuw stomerij concept waarmee zij inmiddels grote delen van Azië weten te bedienen.

 

Ook in dit laatste bezoek zien we ‘Respect for People’ weer centraal staan. Er is gedacht aan koele lucht in de stomerij, er is kinderopvang mogelijk, feestjes zijn er niet alleen voor vaste medewerkers, maar ook voor freelancers en door goed te balanceren in werkdruk voorkomen ze overbelasting. Alle werkinstructies zijn visueel gemaakt, en zelfs de kosten van een kleerhanger zijn zichtbaar op de muur: het doel hiervan is het vergroten van het kostenbewustzijn van de medewerkers. Op deze manier kunnen ze bijdragen aan het financiële welzijn van de organisatie.

 

 

 

Het einde van de reis is daar. Bij het laatste werkbezoek bedank ik een manager voor alles wat ik heb geleerd. Hij spiegelt me en zegt: ‘Je hebt nog niks geleerd. Wat je allemaal hebt gehoord is slechts kennis. Dat krijgt pas waarde als je er iets mee gaat doen en fouten gaat maken. Want alléén door fouten te maken, leer je.’ Ik ben stil. Dankbaar voor dit inzicht, bedank ik hem alsnog.

Na een intensieve week stappen we weer in het vliegtuig richting Amsterdam. We filosoferen nog na over tegeltjeswijsheden en inzichten zoals:

 

  1. Developing people first. De klant volgt.
  2. Deliver Just In Time. De juiste product, in de juiste hoeveelheid, op het juiste tijdstip.
  3. Zoek het grote door het kleine te verbeteren.
  4. Bouw je kwaliteit in je proces, schaf controles zoveel mogelijk af.
  5. De 5e S bij 5S wordt naast Standhouden ook wel Self-discipline genoemd.
  6. Beperk discussiëren en vergaderen tot een minimum: het voegt geen waarde toe. Pas als je samen gaat dóen, gaat experimenteren, dan ga je leren en je ontwikkelen. Daar zit de toegevoegde waarde. Dus: Meaningful Action in plaats van afwachten en discussiëren.
  7. De belangrijkst vorm van kennis is zelfkennis.
  8.  Teamwork is pijn delen in plaats van met de vinger wijzen.
  9. Managers: stay humble to receive more information.
  10. Managers: share philosophy and goals instead of plain policies.
  11. Lange termijn denken: denk eens na over de periode als jij hier niet meer bent. Of nog sterker: je bent al dood op het moment dat je geboren werd. Korte termijn winstbejag in zinloos.

 

Ik kan niet wachten om terug te gaan naar dit inspirerende land. En graag wederom samen met een groep mooie mensen om de ervaring mee te delen!

 

 

Reinko de Vries

 

Bedrijven die we bezocht hebben:

 

  • Toyota Tech Museum
  • Iwata General Hospital
  • Tea Ceremony
  • Toyota Factory Tour
  • TPS in Health Care
  • Toyota Engineering + workshop
  • Nerima General Hospital
  • Aikido workshop
  • Tsukiji Fish Market
  • Kikuya Cleaning Service